skip to Main Content
Het Startpunt Van Verandering

Het startpunt van verandering

Post Series: Verandermanagement

In voorgaande blog is een vliegreis als metafoor genomen voor een organisatie in (strategische) verandering. Een organisatie probeert deze reis, net als bij een vliegreis, zo gestructureerd mogelijk te doorlopen. Het behalen van optimale prestaties en het einddoel is daarbij de focus. Echter gezien de vele variabelen die van invloed zijn op een gemiddelde organisatie, is het een utopie te denken dat een verandering in zijn geheel maakbaar is.
Deze en de volgende blog gaan dieper in op de eerste stap van het sturen van succesvolle veranderingen: Het bepalen van het startpunt. In deze blog komt de reflectie aan de orde over hoe de interne organisatie vorm gegeven is, middels een interne analyse.

De interne analyse: een gezondheidscheck!

Voordat een piloot zijn vliegreis begint, loopt hij ook een enorm lange checklist af om te kijken in welke technische staat het vliegtuig zich bevindt. Ook wordt de passagierslijst bekeken en voor de reis gecheckt of alle reizigers aan boord zijn. En vanzelfsprekend wordt de startlocatie, het vliegveld van vertrek, ingevoerd in de automatische piloot.

Ook voor organisaties is het van belang om met enige regelmaat haar ‘gezondheid’ te controleren. Zich afvragen hoe de eigen organisatie ingericht is en of dit nog passend is bij de interne ontwikkelingen. Denk aan het verloop van mensen, veranderingen in de processen, productportfolio, cashflows of verandering in andere productiemiddelen.
Middels deze ‘gezondheidscheck’ wordt tijdig duidelijk hoe de interne en externe organisatiedoelstellingen zich verhouden tot de daadwerkelijke inrichting van de organisatie. Met behulp van zo een soort analyse kan bepaald worden of de strategische doelstellingen nog relevant en passend zijn aan de organisatie en visa versa.

Hoe voer je zo een interne analyse uit?Auto decompositie Blog startpunt interne analyse

Een interne analyse ontleed de organisatie als het ware. Er wordt onder andere gekeken naar de organisatiedoelstellingen, -structuur, -cultuur en beschikbare resources. Maar ook de inrichting van processen, systemen en informatiestromen. De combinatie van deze factoren is voor iedere organisatie overigens anders. Er is geen één enkele succesvolle formule!

Organisatiestructuur

De structuur van een organisatie kan gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken onderverdeeld is en deze aangestuurd worden. Het vliegen van Schiphol naar Barcelona met een Cessna vraagt namelijk een andere benadering dan met een Boeing 737. Het bekend zijn met het ‘wat’, ‘hoe’ en ‘waarom’ van de organisatiestructuur is van belang voor het bepalen van de inrichting en aansturing van de processen, systemen, het verloop van de informatiestromen, allocatie van resources en de wijze van samenwerking van medewerkers.

Organisatiecultuur

De organisatiecultuur heeft duidelijke raakvlakken, en is voor een belangrijk deel bepalend, als het gaat om de invulling van de structuur. Een organisatiecultuur is echter iets ongrijpbaars. Je kan het niet zien, aanraken of voelen, maar het is wel aanwezig. Het heeft invloed op de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers, klanten en andere stakeholders van de organisatie en beïnvloedt op deze manier de aansturing en de prestaties.

Zo houdt KLM-Air France er een andere bedrijfsvoering op na dan bijvoorbeeld Easy Jet. Het is dan ook een gerede vraag of de cultuur van de organisatie zich leent voor bepaalde veranderingen. Een intern gerichte hiërarchische cultuur zal niet snel veranderen in een marktgerichte flexibele organisatie. Zoals ook de cao van KLM-Air France een andere opzet heeft dan die van Easy Jet piloten. Als de doelstellingen en prestatieverwachtingen veranderen kan dit een grote invloed hebben op de omstandigheden van de interne organisatie en raakt dit in veel gevallen de cultuur van de organisatie.

De bestaande cultuur kan veranderingen erg vertragen of in zijn geheel in de weg staan. In- en overzicht in de heersende cultuur is daarom van groot belang voor het kiezen van een passende marsroute (zie aankomende blogs).

Aansturen van veranderingen

Zowel de organisatiestructuur en de heersende cultuur zijn nauw vervlochten met de manier waarop de organisatie, en haar veranderingen, aangestuurd worden. Voor maximaal verander effectiviteit en rendement, dient de manier van leiderschap aangepast passende bij de verandering en het gewenste eindresultaat. En wat is dan dat eindresultaat? Minimale wachttijd voor vertrek van het vliegtuig, een vliegreis zonder al te veel turbulentie, optimaal verbruik van kerosine, een zachte landing en een snelle omwisseltijd. En waarom? De klant wil een veilige, snelle, comfortabele en zo goedkoop mogelijke reis van A naar B. En als hij dat niet bij jouw organisatie kan vinden, is er altijd een andere aanbieder die dat wel kan.

Wie wil veranderen zal zijn gehele organisatiemodel tegen het licht moeten houden, prestaties aan elkaar relateren en veranderingen nauwgezet monitoren. Maar daarover meer in aankomende blogs.

Back To Top
X